一级造价工程师职业资格考试成绩实行4年为一个周期的滚动管理办法，在连续的4个考试年度内通过全部考试科目，方可取得一级造价工程师职业资格证书。参加2个科目考试(级别为免二科)的人员须在2个考试年度内通过应试科目，方可获得资格证书。已获得资格证书，报名参加其他专业科目考试(级别为增报专业)，只须参加专业科目且在2个考试年度内通过的，方可获得相应专业考试合格证明。该证明作为注册时增加执业专业类别的依据。

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一级造价工程师《造价管理》第三章第二节

一、业主方项目管理组织模式

(一)项目管理承包模式

项目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指项目业主聘请专业的工程.公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。被聘请的工程公或咨询公司被称为项目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采用PMC管理模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。

1.PMC的类型

按照工作范围不同，项目管理承包(PMC)可分为三种类型：

(1)项目管理承包商代表业主进行项目管理，同时还承担部分工程的设计、采购、施工(EPC)工作。这对项目管理承包商而言，风险高，相应的利润、回报也较高。

(2)项目管理承包商作为业主项目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这对项目管理承包商而言，风险和回报均较低。

(3)项目管理承包商作为业主顾问，对项目进行监督和检查，.并及时向业主报告工程进展情况。这对项目管理承包商而言，风险最低，接近于零，但回报也低。

2.PMC的工作内容

在PMC管理模式下，项目管理承包商派出的项目管理人员与业主代表组成一个完整的管理组织进行项目管理，该项目管理组织有时也被称为一体化项目管理团队(IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT)，如图3.2.1所示。

按照国际上流行的项目阶段划分方式，工程项目采用EPC总承包模式时可分为项目前期和项目实施两个阶段，项目管理承包商在项目进展的不同阶段承担不同的工作内容。

(1)项目前期阶段工作内容。在此阶段，项目管理承包商的主要任务是代表业主进行项目管理。具体包括：项目建设方案优化;组织项目风险识别和分析，并制订项目风险应对策略;提供融资方案并协助业主进行融资;提出项目应统一遵循的标准及规范;组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府相关审批工作;提出项目实施方案，完成项目投资估算;提出材料、设备清单及供货厂家名单;编制EPC招标文件，进行EPC投标人资格预审，并完成EPC评标工作。

(2)项目实施阶段工作内容。在此阶段，由中标的EPC总承包商进行项目的详细设计，并进行采购和施工工作。项目管理承包商的主要任务是代表业主进行协调和监督工作。具体包括：进行设计管理，协调有关技术条件;完成项目总体中某些部分的详细设计;实施采购管理，并为业主负责的采购提供服务;配合业主进行生产准备、组试运行和验收;向业主移交项目文件资料。

3.PMC管理模式的优越性

(1)通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。项目管理承包商会运用自身技术优势，根据项目实际条件对项目进行技术经济分析，从全寿命期成本最低角度对整个设计方案进行优化。

(2)通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。项自管理承包商在完成基础设计之后，会根据工程设计深度、技术复杂程度、工期紧迫程度及工程量大小等因素，通过周密的招标策划，确定每一个合同包范围及计价方式，以化解或减少EPC承包带来的风险，在整体上为业主节省建设投资。

(3)通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。项目管理承包商协助业主就某种设备或材料与制造商签订多项目采购协议，使其成为该项目中这种设备或材料的唯一供货商。业主可通过此协议获得价格、.日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按业主所提供的协议去采购相应设备或材料。这样，就可有效减低工程建设投资。

(4)通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主之间通常采用成本加奖励的合同计价方式，如果在工程实施过程中通过有效管理使建设投资节约，项目管理承包商将会得到节约部分一定比例的奖励。这样，会促使项目管理承包商利用其丰富的项目融资及财务管理经验，结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化，从而节约工程建设投资。

当然，对项目管理承包商而言，要想达到上述目的，需要具有先进的管理理念、高水平的管理人才、科学的管理方法和手段，以及大量的数据积累。

(二)工程代建制

根据《国务院关于投资体制改革的决定》.(国发〔2004〕20号)，对政府投资的非经营性项目，应加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。由此可见，工程代建制是一种针对非经营性政鹿投资项目的建设实施组织方式，专业化的工程项目管理单位作为代建单位，在工程项目建设过程中按照委托合同的约定代行建设单位职责。

1.工程代建的性质

在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取代理费、咨询费。如果在项目建设期间使投资节约，可按合同约定从所节约的投资中提取一部分作为奖励。

工程代建单位不参与工程项目前期的策划决策和建成后的经营管理，也不对投资收益负责。工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。如果代建单位未能完全履行代建合同义务，擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，应承担所造成的损失或投资增加额。由此可见，代建单位要承担相应的管理、咨询风险，这与计划经济时期工程建设指挥部管理有本质区别。

2.工程代建制与项目法人责任制的区别

(1)项目管理责任范围不同。对于实施项目法人责任制的项目，项目法人的责任范围覆盖工程项目策划决策及建设实施过程，包括项目策划、资金筹措、建设实施、运营管理、贷款偿还及资产的保值增值。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位的责任范围只是在工程项目建设实施阶段。

(2)项目建设资金责任不同。对于实施项目法人责任制的项月，项目法人需要在项目建设实施阶段负责筹措建设资金，并在项目建成后的运营期间偿还贷款及对投资方的回报。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位不负责建设资金的筹措，因此也不负责偿还贷款。

(3)项目保值増值责任不同。对于实施项目法人责任制的项目，项目法人需要在项目全寿命期内负责资产的保值増值。而对于实施工程代建制的项目，工程代建单位仅负责项目建设期间资金的使用，在批准的投资范围内保证建设工程项目实现预期功能，使政府投资效益最大化，不负责项目运营期间的资产保值增值。

(4)适用的工程对象不同。项目法人责任制适用于政府投资的经^性项目，而工程代建制适用于政府投资的非经营性项目(主要是公益性项目)。

二、工程项目发承包模式

在工程项目实施过程中，往往不止一家承包单位。由于承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同，因而形成了不同的工程项目发承包模式。

(―)总分包模式

建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计或施工)的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同，与各专业分包单位不存在合同关系，如图3.2.2所示。

总分包模式包括工程总承包、施工总承包等多种模式。其中，国际上有代表性的工程总承包模式有：设计—采购—施工EPC(Engineering-Procurement-Construction)、设计—建造DB(Design-Build)、设计—建造—运营DBO(Design-Build-Operation)以及交钥匙(Turn-Key)等。

总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式，即:建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。

采用总分包模式的特点：

(1)有利于工程项目的组织管理。由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。

(2)有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少风险。

(3)有利于控制工程质量。由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。

(4)有利于缩短建设工期。总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。

(5)对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。

(6)对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。