优路教育薪税师培训班，分为初级直通班、中级直通班、高级直通班三个班级，采用智能教学方式，帮助学员快速打下基础提升实力，更有量身定制的学习计划，让学员有效学习，轻松备考。

新政出台市场需求，薪税师应运而生

    《薪税师》是集人力资源管理师与税务师双重岗位要求于一身的创新型、复合型岗位。

    2017年国务院印发了《“十三五”促进就业规划》明确提出，要大力发展人力资源服务业，加强统筹规划和政策引导，依托重大项目和龙头企业，培育创新发展、符合市场需求的人力资源服务产业园。

    2018年新个税改革，“金税三期”强化推进，个人所得税的税务稽査工作依托“金税三期”将更加精准和规范。这对企业战略、人力资源战略、人力资本重构、薪酬架构创新将提出更高的要求。

    2019年1月1日，新《中华人民共和国个人所得税法》正式实行,社会保险费和先行划转的非税收入也将逐步由各级税务机关征收。原有人力资源与财务的相关工作正在逐渐发生转变。这对人力资源服务，会计、审计及税务服务等行业发展带来全新机遇，同时新政策对企事业单位的薪酬管理工作提出更高的要求。

行业发展迎全新机遇，亟待宏观战略转型

    全新机遇

    薪税师作为时代的产物，在薪酬管理的税务合规方面发挥更专业的作用，市场中对薪税师的需求量也将越来越大。

    转型升级

    新政对企事业单位企业战略、人力资源战略、人力资本重构、薪酬架构创新将提出极高的要求。

    技能提升

    企业急需既掌握人力资源管理基础知识及税务基础知识，又能熟练进行企业薪酬体系的全流程设计的人才。

行业发展迎全新机遇，亟待宏观战略转型

　　薪税师实战案列分析——“绩效考核”该如何定制？

　　绩效考核为何不能产生激励效果？通常来说，企业公司为了激励员工勤勉工作，采用“月度绩效考核”方法，但员工积极性不高是什么原因呢？以这个问题设计案例，薪税师实战案例分析如下：

　　案例1：

　　为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……

　　总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响?

　　专家分析：

　　1、绩效考核≠绩效管理

　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

　　2、考核结果难以量化

　　从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

　　案例2：

　　A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理L决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

　　L在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，L发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。

　　L觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用?

　　专家分析：

　　A公司的最大症结在于责任定位不清晰。

　　——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。

　　——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

　　——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

　　专家建议：

　　企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：

　　——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议;

　　——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的;

　　——评估绩效。它是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的;

　　——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

　　按照绩效管理的公开与开放的原则;反馈与修改的原则;定期化和制度化的原则;可靠性与正确性的原则;可行性与实用性的原则。

　　公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。